要当世界单项冠军
1951年，徐明稚出生的那一年，东华大学的前身——华东纺织工学院创建。徐明稚没有想到50年后，自己会走马上任东华大学的校长。
身为东华大学校长，徐明稚用“全能冠军”和“单项冠军”来形象地比喻大学的两种办学定位的战略选择，并且旗帜鲜明地指出：“中国的大学不仅要向哈佛、剑桥等世界名校学习，争取建成若干所世界一流大学，同时也应该鼓励有条件的学校在某些学科领域率先达到国际一流水平，争取成为‘单项冠军’”。
徐校长说：“东华大学的这种战略选择是从学校的实际情况出发的。我来东华之前在复旦大学学习工作了23年，通过两个学校的比对，我非常清楚东华发展的优势和劣势，如果要竞争全能冠军——建设国内一流的综合性大学，差距相当大，与复旦相比，当时（2001年）复旦有40个全国重点学科，东华只有4个，难度可想而知。但是如果我们选择另一条道路——做大做强传统的纺织学科群，则具有很大的优势，我们在这个领域是全国的冠军，也有希望去冲击世界冠军。更重要的是做这个单项冠军对国家的发展具有重要的有意义。经过50多年的奋斗中国已经成为纺织大国，纺织贸易在国家经济中也占有相当重要的地位，纺织工业的相关产业从业人口已达3000多万人，纺织业的应用领域非常广泛。但加入世贸组织后，我们是纺织大国但不是纺织强国的问题逐渐显现，我们的差距就在科技和研发，表现为纺织面料的高端产品和产业用纺织品发展较为缓慢。这种挑战就为东华大学发展特色学科的战略定位提供了机遇。”
正是学校对优势学科的有力托举，这些年已经形成了一批标志性成果，如航天级高纯粘胶基碳纤维、多重变形长丝加工关键技术、功能化系列共聚酯和纤维、涤纶细旦短纤维、无水染整清洁生产、舱外航天服涂料等。这些成果对提升我国纺织科技水平做出了重要的贡献。东华大学在此领域的优势和对国家及社会发展的作用是国内其他大学在短期内难以替代的，学校存在的社会价值也由此显现。
徐明稚说：“我们不追求学校学科发展中的‘全能冠军’，我们的首要目标是特色学科不仅要做全国的‘单项冠军’，还要冲刺世界的‘单项冠军’。”
徐明稚坦言，在学校内部也有两种截然不同的意见，一种认为只应该发展传统的纺织学科，不要发展别的学科；另一种则认为，传统特色学科已经过时，应该建设综合性大学。徐明稚认为，这两种意见都有偏颇 ，“现代科学发展中的学科都是互相交叉的，在以传统特色学科建设为核心的同时，必须注意传统特色学科发展的学科生态环境，有选择性地发展一些相关的学科，特别是用信息、材料、生物技术等去拓展传统特色学科，这样既可以用新兴学科改造和创新传统学科，又可以使新兴学科比较容易地借传统学科的载体实现自身有特色的发展，学校的纤维材料改性国家重点实验室、生态纺织教育部重点实验室、教育部数字化纺织服装技术工程研究中心等基地的设立和建设就是一个例子”。同时他介绍，原来东华大学传统“强项”之一是服装设计与工程，属于科学与技术的领域，包括宇航服、消防服等功能性服装的研究开发，而这些年已经逐步延伸拓展到到服装设计，属于艺术的领域，而且相当成功，成为世界服装院校基金会中国大陆唯一的成员。这是学校根据社会发展需要，新学科、新领域“借”传统学科之“船”出海的又一个成功例子。
在“211工程”重点建设的经费分配方面，东华大学全部投入特色学科，“不撒胡椒面”，当然徐明稚也承认这会遇到点阻力，“但我们一直坚持这么做，按照‘重点投入、重点建设、重点突破’的思路，集中人力、物力和财力，拓展特色学科的优势。”
“十五”建设期间，东华大学的特色学科得到了长足的发展：国家重点学科数翻了一番，覆盖了整个纺织产业链；纺织学科年三大检索论文收录数跃居世界同类院校第一，并于2005年第一次超过世界其他九所著名纺织院校的总和；在中国大陆首次成功举办了第83届世界纺织大会；基地建设有了新的拓展，国家及部级重点实验室和工程中心由3个增加到7个；特色学科连续三年获得“中国高校十大科技进展”殊荣，连续四年获得“国家科技进步二等奖”；特色学科为神五、神六和国家战略武器的研制做出了贡献。
全部精力用于学校管理的职业校长
学而优则仕，这是很多高校、科研院所的管理者的发展之路，但徐明稚却提出了职业校长的理念。当采访时我们问到这一问题时，徐校长似乎不觉突兀，微笑着说：“我是把校长职业作为事业来做，搞研究和课题是事业，做校长也是事业，而且做校长这个事业的意义远比做好自己的课题要来得重要，因为其影响更大。不是每个人都有这样的机会，一个人一生能做的事是很有限的，要珍惜机会，做自己应该做的。我人生的座右铭是要么不做，做就要争取做好。”
在徐明稚看来，做校长也需要研究的精神和方法：“准确地说我现在的研究仅限于高等教育的管理，管理是我的专业领域，高校管理是我的职业所在，所以我的研究和我的职业是紧密结合的。现在社会对高等教育的期望值很高，学生基本上都是独生子女，校际间的竞争也很激烈，教职工对学校发展的期望值也很高，教育的投入又是有限的，校长就是24小时不睡觉也难以满足众多要求。做职业校长，这也是世界的潮流。”
“十五”建设期间，东华大学的学校财务状况相当困难。自2001年开始，东华大学围绕体制和机制着手进行了一系列变革。徐明稚认为：“高校间不必盲目攀比，要依据自身的传统、优势和特色，正确认识‘尽力而为’与‘量力而行’的关系，这才是向管理要效益的重要途径。”
东华大学新校区建设目前已基本完成，而根据统计数字显示，学校实际付款为9亿多元，其中5亿元靠校区置换，3亿元靠校内资金周转，近1亿元靠银行贷款，2005年末的银行存款余额和借入款余额均与2000年末持平，实现5年负债“零增长”。这些充分说明，学校是靠充分利用有限的投入增长和有效盘活资产的存量分配来实现效益最大化的。
在徐明稚看来，注重效益是高校在实践中体现科学发展观的重要内容，“当前高校特别要防止的倾向就是争经费兴趣盎然、不遗余力，管经费却兴趣索然、漫不经心，不讲投入产出比”。
谈到这几年学校发展的体会时，徐校长说：“首先，切合实际、突出特色的学校定位使得学校的资源得到比较充分的利用，办学的效益明显提高，学校的社会价值得到较好的体现，师生员工的人心凝聚，对今后的可持续发展不仅奠定了较好的物质和学术基础，而且也奠定了良好的人气和信心基础。
其次，管理是科学，也是艺术，管理出生产力。向管理要效益，向改革要效益，充分用好有限的资源，真正把学校管理当一项事业来做，想抓想管，敢抓敢管，善抓善管，舍得花时间，舍得花精力，精心规划，精心操作，就能实现办学规模、结构、质量、效益的协调发展和学校的良性运行及可持续发展。”
“认识自己的潜力，越过去，人生就是飞跃！”
1951年，徐明稚出生于一个知识分子家庭。在那个时代，他的求学经历也充满坎坷：“我是1968届初中生，老三届的最后一届，1969年去江西井冈山地区插队，2年后上调至县办煤矿，3年后煤矿关门，转至县机械厂工作，5年后，也就是1978年，考入复旦大学经济系工业经济专业。毕业后‘阴差阳错’留校在学校财务科工作。1985年由世界银行贷款支助赴美攻读MBA，1987年回国……”
回忆起这段经历，徐明稚说对自己人生影响很深的有两件事，一件发生在下乡插队时，另一件是在美国留学时。
“当时下乡插队，大家都不知道自己将来会怎么样，感觉前途很渺茫，每天只有两件事，干活、学习。更多的是劳动，读书只是出于意识，我们这代人从小受的教育形成了根深蒂固的观念，即知识就是力量，没有任何其他的功利思想。”
“印象最深的是一个夏天，我们一队人带着工具，挑着行李，翻山越岭去修洪堤。当时下着大雨，头顶是斗笠，身上是蓑衣，脚下是红泥，爬一步滑两步，跌跌撞撞，大家都不知道能不能到达目的地，我甚至不知道自己能不能活下去，也不知道是什么支撑着，就这样挣扎着到了赣江边上。”
“这件事对我人生影响很深，使我认识到一个人体力上的潜力，不管环境如何艰难，只要意志坚强就能逾越。之后修堤挑泥，很多当地农民和知青都病倒了，只有我一个人没生病，就这么挺过来了。”
而选择MBA则纯属偶然，当时徐明稚是根据美国介绍学校的小册子，看完后做了一点研究就选了MBA。“当时在国内不了解这个专业，之后才知道是蛮难读的：2年制，1学期5门课（一般硕士生1学期3门课），而且当时国家只提供第一年费用，第二年必须拿学校奖学金才能读下去，而MBA很少有奖学金，班里40人，只有2个名额，压力特别大，但既然选了，就要完成。”
刚到美国，语言就是是大问题，更别提什么文化背景了。记得有一次市场学考试，考题是可口可乐与百事可乐竞争的案例，这在美国可谓是家喻户晓的事情，而当时国门刚刚打开，徐明稚连可乐是什么都搞不清楚，只能一点点地边看边理解，等我看明白了，美国同学们已全部交卷。老师很好，说：“没关系，你慢慢做，我陪你。” 徐明稚当时心理落差非常大，有一种frustration的感觉，又沮丧又无奈……”
学习LOTUS123（Excel的前身）时，美国同学都有基础，所以老师发了一本书，只两节课就讲完了，而当时国内电脑很少，徐明稚对此一窍不通，连着在不同的课堂听了三遍，还是弄不懂，只好自己啃那本200多页的书，一点点地抠，很痛苦的，但最终是挺过去了。一年后，徐明稚拿到了学校的奖学金，得以继续学习，最终也拿到了学位。
徐校长感慨地说：“回想起来觉得这是对我智力、能力的考验，使我认识到人智力上的潜力。跨过了自己人生中的体力和智力这两道坎，我觉得再也没有什么过不去的坎了。人需要有自信和毅力，对自己的潜力要有认识。只要努力，越过去，人生就是飞跃。”
留学背景塑造独特师资人才观点
留学期间的收获让徐明稚至今收益：“首先，MBA知识方面，战略管理对学校定位，财务会计背景对筹措、分配、用好资源，组织理论对学校管理架构，市场经济概念对人财物的使用和对提高效益意义的理解等等都发挥了巨大的作用。”
“其次，留学经历使视野广阔：在国际交流中很坦然，因为国际交流实际上不仅仅是专业领域的交流，更重要的是文化和思维方式的交流，这时有没有留学背景是不一样的。”
“此外，MBA学习的负荷和严格的要求，养成在较短时间内化繁为简、抓住要领、弄清问题、理清思路、对症下药、注重实效、追求完美的作风；MBA的职业教育对结果的关注培养了务实的风格。”
学生、条件、师资是学校发展的三个重要因素，徐校长说，在这三个有形因素之外，一个学校的文化和传统是一个无形的、意义可能更深远的因素。“其实，师资和一个学校的文化传统是相辅相成的。文化和传统显然不能靠简单的引进，师资也是如此。文化和传统是师资的生存环境，当然师资也会给学校的文化和传统以反作用。有时引进人员会感到“水土不服”，这往往是文化和传统的力量。学校的文化和传统就像一坛老酒，需要时间去酿造，实际很难“速成”。文化和传统是一个学校最宝贵的财富。通常说的大学精神就与此有千丝万缕的联系。人们在谈一流大学的时候往往对此的关注不够充分。许多东西都能买到，大学的精神和文化传统是买不到的。还有一点需要强调，大学的精神和文化离不开社会的大环境，存在决定意识，大学的意识也不例外。”
徐校长又补充道：“高层次人才除了一般大家都认同的业务标准，还有一个很重要的做人标准，包括爱国、敬业、奉献、互助，社会责任感，八荣八耻，等等。做不好“人” 的人是很难成就大的事业的。即使有那么一点阴差阳错的机会，也只能是昙花一现。”
“对一些有这样那样的小个性、甚至是缺点的专家，要能理解、包容，人无完人，金无足赤。这和上面的标准不矛盾。做校长的除了要包容，还要帮助他们协调、处理各种关系。”
最后，徐校长充满信心地说：“东华的特色学科让世界同学科的同仁们刮目相看，我们实际上已经进入了世界前列，正在实实在在地冲击‘世界单项冠军’！”
（徐明稚，男，汉族，1951年9月生于上海，教授，博士生导师，高级会计师。1969年3月上山下乡，到江西峡江县插队。1978年考入复旦大学，至1982年在复旦大学工业经济专业学习。1985年至1987年美国阿拉巴马州立大学工工商管理硕士研究生。1987年至2001年，历任复旦大学财务处副处长、处长、校长助理、副校长等职。2001年6月任东华大学校长。现兼任中国教育会计学会副会长，中国教育审计学会副会长，中国教育国际交流协会理事，上海预算会计研究会副理事长，上海企业管理与生产力研究会副理事长。
主持完成国家自然科学基金项目《建立全国事业单位新型会计体系及政策研究》，获1999年教育部科技进步一等奖。参加博士点基金项目《高等学校会计》的编写，获中国高等教育学会优秀专著成果奖。参加财政部组织的我国第一部《事业会计准则》的专题研究和起草工作。参加编写的专著四部，公开发表的文章二十余篇。主讲的课程有财务学，会计学，英语会计等。
曾赴美国、加拿大、日本、韩国、澳大利亚、菲律宾、马来西亚等国参加21世纪大学校长协会年会，东亚研究型大学校长协会年会，亚洲及环太平洋大学校长会议，创价大学环太平洋论坛等国际会议，并两次率教育部直属高校实验室管理考察团赴德国、英国、美国、加拿大等国的大学考察访问。
1995年获财政部授予的“全国先进会计工作者”称号，1996年获国务院颁发的政府特殊津贴。曾经获得“全国先进会计工作者”、“全国留学回国人员先进个人”、“上海市优秀留学回国人才”称号。）
（编者转发说明，该文2007年刊登在《神州学人》2007年第6期杂志，原题目为职业校长徐明稚。）
